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Experiencia

La Experiencia de Escuchar

• 1. ¿Por qué no obtienen respuesta a sus quejas?
• 2. ¿Por qué no informan de sus experiencias?
• 3. El ciclo negativo de responder y resolver mal las quejas
• 4. Correcto tratamiento de las quejas

1. ¿Por qué no obtienen respuesta a sus quejas?

"Algunas veces existen todos los sistemas adecuados para ayudar a los clientes, pero se formula una queja y nadie hace nada. Los clientes se sienten desalentados ante la falta de respuestas y tienden a no volver a quejarse en el futuro.

Hay varias explicaciones al hecho de que los clientes no obtengan ninguna respuesta a sus quejas. Algunas veces algún empleado puede oír alguna queja y no transmitirla. Los que investigan el comportamiento de las organizaciones han descubierto que así como a los clientes no les gusta quejarse, a los empleados no les gusta transmitir estas quejas a la jerarquía de la organización (1). Aparentemente, los empleados tienen la impresión de que cuando dan malas noticias a sus superiores están criticando a los que elaboran la política de la empresa. Por lo tanto tapan la queja, culpan al cliente, o simplemente no pasan la información. Otros investigadores han sugerido que así como a los empleados no les gusta transmitir las quejas, a los directivos no les gusta oír hablar de insatisfacción de los clientes (2). Quizás el director frunce el ceño o parece enojado cuando escucha una queja. ¿Cuántos empleados quieren enfrentarse a eso? Cambiar estas actitudes en relación a las quejas a todos los niveles de la organización es el principio básico para eventualmente poder oír de los clientes lo que las empresas quieren oír cuando sus clientes no están satisfechos.

En una encuesta de amplia difusión se preguntó a los empleados sobre la motivación que recibían de sus jefes para informarles acerca de las opiniones o de las quejas de los clientes. Aproximadamente una tercera parte de los empleados sentía que sus jefes les alentaban para informarles acerca de la opinión de los clientes. Pero más de un 17 por ciento dijo que no recibían ninguna motivación, y casi el 23 por ciento dijo que sólo recibían un pequeño estímulo (3). Cuando hemos preguntado directamente a los directores si quieren conocer las opiniones relevantes de los clientes, todos ellos han contestado que empujan a sus empleados para que hablen. Aquí hay algo que no va bien.

Encuestas realizadas a empleados de los departamentos de atención al cliente sugieren que cuantas más quejas recibe el departamento en relación con otro tipo de comunicaciones de los clientes, más apartado estará el departamento del resto de la empresa. Los departamentos de atención al cliente se convierten en los guardianes del sucio secreto de la insatisfacción del cliente. Este tipo de «círculo vicioso de quejas del cliente» (4) sugiere que cuantas más quejas recibe una empresa, menos quiere oírlas, lo que a su vez probablemente significa que la empresa es menos efectiva a la hora de ocuparse de ellas." Texto del libro "Una queja es un regalo" Janelle Barlow y Claus Moller, 70.

(1) Claes Fornell y Robert A. Westbrook, "The Vicious Circle of Consumer Complaints", Journal of Marketing 48 (verano 194), 68-78.

(2) Alan R. Andreasen, "Consumer Complaints and Redress: What We Know and What We Don´t Know.", en The Frontier of Research in the Consumer Interest, ed. E. Scott Maynes, y otros. (Columbia, Mo.: American Council on Consumer Interests, 1988), 675-722.

(3) Fred Jandt, The Customer is Usually Wrong! (Indianapolis, Ind.: Park Avenue Publishing, 1995), 130.

(4) Fornell y Westbrook, "The Vicious Circle", 68-78.

2. ¿Por qué no informan de sus experiencias?

La mayoría de las personas tienen la sensación de que protestar solamente va a ser una fuente de molestia adicional y una pérdida de tiempo.

Si los consumidores tienen un problema con un servicio, en lugar de con un producto, aún es más probable que no digan nada. La mayoría de los consumidores no sabe cómo protestar sobre un servicio deficiente, o cree que no va a servir de nada.(1)

Estas son algunas de las razones de por las que la gente no informa de sus experiencias a las empresas:

• No valía la pena. De todos modos nadie me iba a hacer caso.
• No estaba tan mal.
• Hubiera sido un jaleo.
• No sabía a quién quejarme ni dónde quejarme. No encontré ninguna persona a quien quejarme personalmente.
• Hubieran sido muy duros conmigo. Podrían haberme cuestionado mi protesta y me hubiera tenido que defender.
• Habría tenido que esperar mucho tiempo antes de obtener una respuesta.
• El departamento de reclamaciones estaba cerrado al mediodía.
• Necesitaba todos los documentos originales y no estaba seguro de dónde estaban. Había tirado la factura.
• Los formularios que hay que rellenar son muy complicados.
• La persona sobre la que me quería quejar podría haber perdido su trabajo.
• No estaba muy seguro de cómo hablar de la situación. Era demasiado personal. Me siento incómodo si tengo que protestar cara a cara.
• Me sentía responsable en parte.
• Hubiera tenido que subir hasta el tercer piso, al departamento de reclamaciones. No tenía tiempo.
• La semana pasada tuve un problema; ¡hubieran pensado que era un pelmazo y un quejica!
• La última vez que protesté no pasó nada.
• Prefería irme, no decir nada y no volver nunca. Es más fácil así.
• Me hubiera costado más protestar. Hubiera tenido que llamar al extranjero.
• El departamento de atención al cliente de la empresa exige la presentación de una carta.

A todo esto hay que añadir, que para poder escribir una carta los clientes tienen que hacer varias cosas:

Preparar un papel, un bolígrafo, un sobre, un sello, y utilizar su ingenio. Después tienen que encontrar tiempo para escribir la carta.

Manifestar una queja por escrito no es gratis. Si los clientes no quieren enviar cartas escritas a mano tienen que encontrar tiempo para usar una máquina de escribir o un ordenador. Según lo rápido que escriban, pueden tardar entre 10 y 30 minutos. La gente que escribe con muchos detalles nos está diciendo que se ha pasado horas componiendo sus cartas. Los que mandan estas cartas probablemente también querrán tener fotocopias de ellas, para lo cual tendrán que ir hasta la tienda de fotocopias. Finalmente, los clientes han de llevar las cartas hasta correos o al buzón. A continuación deben esperar para obtener una respuesta.(2)

Como se puede ver, una queja, alabanza, pregunta o sugerencia por escrito representa un esfuerzo extraordinario por parte del consumidor, y a menos que esté muy disgustado, agradecido o interesado, no se tomará la molestia de prepararla.

(1) Alan R. Andreasen, "Consumer Complaints and Redress: What We Know and What We don't Know" The Frontier of Research in the Consumer Interest, ed. E. Scott Maynes y otros, (Colombia, Mo.: American Council on Consumer Interests, 1988), 708.

(2)Janelle Barlow, Claus Moller , "Una queja es un regalo", Ed. Gestión 2000, 1998, 109.

3. El ciclo negativo de responder y resolver mal las quejas

"La ineficiencia en el servicio de reparación y una política de respuesta a las quejas inefectiva pueden provocar el inicio de una cadena de reacción negativa que conduzca a una calidad de servicio y de los productos todavía más deficiente, así como a un mayor riesgo en el mercado. En el peor de los casos, responder a las quejas de forma deficiente empieza por dar lugar a clientes insatisfechos y acaba haciendo que los clientes y el negocio se alimenten unos a otros con actitudes negativas. La secuencia es la siguiente:

• Los clientes se van de una tienda descontentos. Se convierten en embajadores de mala voluntad, que comunican su descontento a las personas que conocen.
• El público empieza a identificar la tienda como un lugar en el que es inútil quejarse porque no te hacen caso.
• Los clientes dejan de quejarse y la empresa pierde la oportunidad de averiguar lo que puede hacer para mejorar los servicios o satisfacer las necesidades de los clientes.
• Por lo tanto, la calidad de los productos y del servicio no se mejoran, y esto conduce a una insatisfacción todavía mayor de los clientes.
• Los clientes que siguen comprando en la tienda lo harán por los bajos precios que la empresa se ha visto obligada a fijar para seguir siendo competitiva. Los clientes también acuden con la mentalidad de que la calidad del producto y de los servicios será mínima.
• Los empleados de la tienda no tienen ninguna gana de atender a esos clientes. De hecho, el personal puede empezar a insultar a los clientes. (Hemos llegado a oír a azafatas de empresas al borde de la quiebra decir cuando los pasajeros entraban en el avión: «Aquí llegan las bestias»).
• Los empleados sienten cada vez más que tienen «simplemente un trabajo», y que es bastante malo. Los que encuentren otro trabajo se irán, privando de este modo a la empresa de su experiencia y de sus aptitudes. Los empleados que se quedan están menos motivados y son menos capaces de ganar la confianza y la lealtad de los clientes.
• Esto, a su vez, lleva a que haya más clientes que abandonen la empresa insatisfechos y que digan a todos lo que piensan de ella. No cobrarán un duro por esa publicidad. Y el ciclo de declive empezará otra vez.

Muchas empresas no aprecian el verdadero coste de perder clientes. Pueden decirle exactamente lo que hacen para ganar clientes y cuánto dinero les cuesta, pero no saben cuántos clientes están perdiendo, por qué los están perdiendo o cuánto dinero les está costando." Texto del libro "Una queja es un regalo" Janelle Barlow y Claus Moller, 40.

4. Correcto tratamiento de las quejas

A pesar de que las empresas se esfuerzan en ofrecer un servicio excelente es inevitable que se produzcan errores. No se puede prevenir todo cuanto ocurre. Lo importante es que no se pierda información para poder subsanar ese error. Las quejas de los clientes, empleados, accionistas... son una de las fuentes de información del mercado menos utilizadas y que están más al alcance de todos. Sin embargo la mayoría de las empresas, reaccionan a las quejas tal como se producen en lugar de utilizarlas como fuente de información gratuita para mejorar la calidad. Janelle Barlow, Claus Moller ,"Una queja es un regalo", Ed. Gestión 2000, 1998, 94.

Rechazar o redireccionar las quejas y someter a los clientes a un interrogatorio pidiéndoles infinidad de datos o dudando de su palabra es un método seguro para aumentar su insatisfacción y perder (además de un cliente) una buena oportunidad de aprender. Adoptar una actitud positiva ante la queja y resolverla correctamente hace que un cliente pase de la insatisfacción a ser la mejor publicidad de nuestra empresa.

Un modelo de actuación ante las quejas podría ser el siguiente:

• Dar las gracias: decirlo de palabra, con los gestos... el cliente debe notar que lo agradecemos sinceramente, esto cambiará su disposición que pasará a ser más positiva y colaboradora. Si al principio cuesta agradecer una queja la práctica hará que llegue a ser natural.
• Explicar por qué apreciamos la protesta: en caso contrario podría parecer vacío y basta con que le digamos que queremos mejorar y que otros clientes no hacen lo mismo que él para que se dé cuenta de que realmente valoramos su queja.
• Pedir disculpas por el error (hacerlo en primera persona: "siento...") y prometer hacer algo inmediatamente, la compensación psicológica por el fallo puede llegar a ser más importante que la puramente material.
• Solicitar al cliente la información necesaria y tratar de detectar y definir exactamente el problema.
• Buscar soluciones (¡la rapidez es muy importante!) y corregir el error (si no lo logramos, el cliente no quedará satisfecho): además de subsanar el fallo (cambiando el producto, devolviendo el dinero, con un vale, ...) se les puede obsequiar con algún extra por los perjucios.
• Comprobar la satisfacción posterior del cliente: una simple llamada de teléfono un tiempo después de solucionar el problema bastará para confirmar que todo ha quedado correctamente resuelto y causará una excelente impresión en el cliente.
• Prevenir futuros errores: hacer que esa queja llegue a toda la organización y se tomen las medidas para que no vuelva a pasar.