Consultores y Responsables de Marketing y Comercial

4. Instrumento de control

• Los empleados se sienten más concienciados en dar un buen servicio al cliente ya que este dispone de un medio por el cual no necesita quejarse a él (empleado de primera fila, distribuidor, vendedor, SAT...), ni en ese momento, ni pedirle un cuestionario, ni un libro de reclamaciones.

  La empresa puede recibir información las 24 horas del día. “Obligamos” a que desde el personal de primera línea hasta los directivos estén comprometidos con la satisfacción del cliente. A todos nos resulta cómodo menospreciar una queja acusando al cliente de pesado o restándole importancia. Esta actitud, con tanto arraigo en muchos directivos, hace conformista a una empresa, enseña a hacer lo mismo a los empleados en contacto directo con los clientes y, tarde o temprano, acaba convirtiéndose en un mal negocio para todos. L.M. Huete, “Empresas de servicios un mundo de posibilidades”, “Factores que determinan la calidad de los servicios que prestan las empresas”, Biblioteca IESE de Gestión de Empresas Tomo 38, 77-78.

• Las quejas pueden advertir a la empresa acerca del mal servicio que están ofreciendo los empleados de primera fila. Cuando la empresa esta siendo mal representada los primeros en enterarse son los clientes. Quizás, los directivos no se enteren nunca, mediante la observación, del mal servicio que se está ofreciendo dado que las personas tendemos a realizar mejor nuestro trabajo cuando nos están observando.
• Seguridad de que las quejas son respondidas. El personal generalmente está muy cargado de trabajo y aunque ve la importancia de gestionar correctamente la queja, no encuentra tiempo para completar correctamente el procedimiento que se tiene previsto por parte de su empresa. En el recurso “Por qué la mayoría de los clientes no informa de sus experiencias”. Hay estudios que afirman que prácticamente el 60% de las quejas no se responden. William E. Fulmer y Jack S. Goodwin, “So You Want to Be a Superior Service Provider? Start by Answering Your Mail”, Business Horizons 37, nº 6 (noviembre-diciembre 1994), 23-27.
• Si vendemos a través de distribuidores, el facilitar que el cliente final que se ponga en contacto con el fabricante permite conocer los datos de nuestro cliente final. Datos que generalmente sólo los dispone el distribuidor que les ha vendido los equipos y que generalmente no facilita al fabricante. Con la pérdida de información sobre nuestros clientes finales si por cualquier motivo dejamos de trabajar con ese distribuidor.

  “La separación que se está llevando a cabo entre el fabricante y las diferentes figuras de la distribución, comporta que la calidad del servicio ofrecido a los clientes y la “fuerza de ventas” recaiga sobre la figura del distribuidor, que no tiene responsabilidad sobre la imagen de la marca ni sobre sus ventas”. Nuestro servicio permite que los clientes puedan comunicar directamente al fabricante la calidad de servicio y su satisfacción, al mismo tiempo que el fabricante obtiene los datos de sus clientes finales. Datos que generalmente, como ya se ha comentado, el distribuidor no está dispuesto a cederle.

• Se facilita el control de las quejas a aquellas empresas que subcontratan parte de sus servicios. Las propias estructuras de la empresa pueden ser un obstáculo que entorpece el feedback con el cliente. Un ejemplo claro son los parques de atracciones. Muchos de ellos quieren centrar sus esfuerzos en la gestión del mismo y subcontratan sus servicios de comida. En consecuencia, las quejas acerca de la comida, o por lo menos las quejas transmitidas por los servicios de comida a la dirección del parque disminuyen . Ahora bien, desde el punto de vista de la persona que acude al parque, la mala calidad o el mal servicio que le ha ofrecido el restaurante es responsabilidad de éste. El parque puede que desconozca la deficiencia del servicio y el cliente, probablemente, no sabrá que la explotación del mismo está subcontratada.
• La empresa ofrece más posibilidades para evitar que se formen rumores y si se forman dispone de un medio para recibirlos y actuar en consecuencia. Si los clientes quieren hablar a alguien acerca de sus problemas y este alguien no es la empresa entonces encontrarán otro auditorio. Jerry R. Wilson, “Word of Mouth Marketing”, New York: John Wiley & Sons, Inc., 1994, Sección I. Permite obtener información sobre la reputación de las empresas tema que cada vez va a tener más importancia en las empresas.

  La mala prensa puede ser muy fácilmente difundida por los medios de comunicación haciendo que los consumidores recuerden problemas pasados. Si los clientes se marchan enfadados con una serie de quejas que no han expresado y que por tanto no son atendidas, la empresa no podrá hacer gran cosa para evitar detener los rumores negativos. Pero si las empresas facilitan que los clientes formulen sus quejas y se ocupan de ellas, los niveles de insatisfacción se reducirán, los rumores negativos caerán y aparecerán los rumores positivos. Janelle Barlow, Claus Moller, “Una queja es un regalo”, Ed. Gestión 2000, 1998, 40.

• Se evita “El ciclo negativo de responder y resolver mal las quejas”. Se adjunta una completa descripción de los 8 pasos que se producen cuando un cliente se queda insatisfecho en “El ciclo negativo de responder y resolver mal las quejas”.

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